Go to Top

Проблемы управления персоналом ч.1

В жизни каждого предприятия наступает момент, когда количество сотрудников никак не влияет на качество производимого продукта или реализации услуг. И вроде бы все сотрудники — специалисты и подобраны они профессионально, однако система работы предприятия нестабильна. В чем причина?
Разделим эту проблему на отдельные главы и рассмотрим их подробнее.

Глава 1. Руководитель – как причина.
Руководитель на предприятии – это комок ответственности, который постоянно и глобально координирует работу всех и везде, принимает решения на свой страх и риск, сам же несёт финансовый и эмоциональный груз. Это идеально, но не всегда в реалиях это возможно увидеть. Обычно характеристика руководителя расплывчата, либо излишне конкретизирована. Мы же попытаемся описать часто встречающиеся стереотипы руководителей с их недостатками и достоинствами.


А. «ОТЛИЧНИК»
Полагается в большей степени на свои знания и опыт. Работа в режиме «цейтнот». Девиз таких управленцев: «В сутках 25 часов – успеем».
«+» Делает всё правильно. Просчитывает каждый шаг от проверки до проверки. Постоянно рука на финансовом пульсе предприятия. К встречам и договорам подходит очень скрупулезно. Работает даже в выходные. Многое делает сам, за что и сам несет ответственность.
«–» Долгое время принятия стратегических решений. Эгоцентричен. Интересы компании превыше личных интересов сотрудников. Излишний контроль над работой персонала и, как следствие, снижение мотивационной деятельности персонала вообще. Низкий уровень делегирования дел и ответственности за их выполнение.

B. «ЧИНОВНИК»
Руководитель сознательно поддерживает дистанцию «руководитель –» подчиненный». На личный прием – по записи.
«+» Очень часть сам осуществляет подбор сотрудника под конкретную задачу. Определяет каждого сотрудника, на конкретное место работы по своим способностям и знаниям. Постоянный контроль над поставленной задачей отделу или конкретному исполнителю. Чёткий режим работы, отдыха и ключевых точек проекта. Ответственность только по глобальным вопросам. Высокий уровень делегирования дел и ответственности.
«–» Отсутствие у сотрудников инициативы, т.к. сразу следует за неё 100%-ая ответственность. Работа в режиме «Что сказали – то и сделал». Излишний контроль персонала по работе и как следствие снижение мотивационной деятельности персонала. Руководитель не интересуется предпочтениями сотрудников, и редко пытаемся помочь с личными проблемами.

С. «ЛИДЕР»
Пример для подражания.
«+» 100% использование ресурсов персонала. Постоянная система обучения и инноваций. Эмоциональная поддержка каждого сотрудника. Контроль над поставленной задачей отделу или конкретному исполнителю. Свободный режим работы, отдыха, но конкретика ключевых точек проекта. Ответственность только по глобальным вопросам. Средний уровень делегирования дел и ответственности. Полная поддержка инициативы со стороны сотрудников. Работа в коллективе.
«–» Работа в режиме «Я верю в тебя – ты сможешь». Данная система зачастую приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников. Излишняя лояльность к персоналу.

D. «Меня НАЗНАЧИЛИ»
Большое кресло, большой экран и важный вид.
«+» Коллектив предоставлен сам себе и развивается в заданном самому себе векторе. Положительный эмоциональный климат в коллективе. 99.9% лояльность к предприятию.
«–» Сверхвысокий уровень делегирования дел и ответственности. Руководитель не интересуется предпочтениями сотрудников, и крайне редко пытается помочь с личными проблемами. Когда коллектив доходит до точки «всё отлично» — он перестаёт развиваться. При уходе 1-2 ключевых фигур из коллектива возможен коллапс в работе предприятия.

E. «АНТИКРИЗИСНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ»
Пока проблема не пришла, незачем о ней думать. Симбиоз «Меня НАЗНАЧИЛИ», «ЛИДЕРА» и «ЧИНОВНИКА».
«+» 1. В благополучный период. Коллектив предоставлен сам себе. Благоприятный психологический климат в коллективе. Средний режим работы и отдыха.
2. В случае появления проблемы. 100%-е использование ресурсов персонала. Контроль над поставленной задачей отделу или конкретному исполнителю. Чёткий режим работы, отдыха и ключевых точек проекта.
«–» Руководитель не интересуется предпочтениями сотрудников, и крайне редко пытаемся помочь с личными проблемами. Присутствуют колебания из крайности в крайности, в связи с чем, у сотрудников должна быть высокая стрессоустойчивость.
1. В благоприятный период. Делегирование дел и ответственность только в каждом конкретном случае.
2. Руководитель «добр», когда всё хорошо. 100%-й контроль персонала по работе и как следствие снижение мотивационной деятельности персонала, вплоть то точки стресса. Высокий уровень делегирования дел и ответственности за их выполнение.

ВЫВОД.
Видно, что управление персоналом на предприятии зачастую имеет две ветки контроля: полный контроль и свобода действий. Как быть и что делать?
К сожалению, большинство руководителей занимаются управлением персоналом уже после появившейся проблемы и, зачастую, после выполнения своих управленческих обязанностей по предприятию. И, как результат, руководитель начинает работать на износ, а персонал в тоже время не перетруждается.
В случае невыполнения сотрудником поставленной задачи (частично или не так как её видел руководитель), наказывать рублём не обязательно, надо переформулировать задачу по-другому. Если ошибка допускается сотрудником дважды в одном и том же ракурсе ключевой задачи, имеет смысл уточнить «а понимает ли сотрудник, что он вообще должен делать то». Если доводы не убедительны – тогда рублевый кнут или дорога домой, но при условии, если данные ошибки были систематически ранее (ошибиться может каждый).
Главное что должны усвоить и руководитель и сотрудники – это понять, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ И ДЛЯ КОГО. Т.е. вычленить пользу, социальную подоплёку проекта, предприятия и т.д. Без понимания этого трудно строить долгосрочные стратегии развития бизнеса.
В данной связи есть решение:
— для руководителей – перестать думать про сотрудников как про издержки и не как про ресурс, который можно уменьшить или пополнить.
— для сотрудников – уяснить, что руководитель не всегда понимает мотивы сотрудников и интересоваться вашими личными проблемами также не обязан.
Кстати о роли коллектива в управлении персонала мы и напишем в следующей главе нашей рубрики (Глава 2. Коллектив – как причина).